De innerlijke dialoog van leiders
als ontwikkelingsinstrument
Richard van de Loo
Een recent uitgevoerd leiderschapsprogramma in een organisatie startte met enige persoonlijke coaching op individuele basis. Niet verwonderlijk dat de eigen leiderschapsstijl tijdens de coaching veel aandacht kreeg. Sommigen van de 50 deelnemers hadden de wens hun stuurkracht te versterken. Anderen daarentegen hun samenbindend vermogen. Nogal eens werd deze wens in eerste instantie verwoord als een verlangen naar meer evenwicht tussen enerzijds de sturende kant in het leidinggeven en anderzijds de samenbindende kant ervan. Op zichzelf genomen is dit een begrijpelijke wens.
Toch knaagt er iets. Wat houdt dit evenwicht in? Is er een optimaal evenwicht? Bovendien suggereert een evenwicht een nogal statische toestand. De vraag is daarom of het realiseren van een evenwichtige managementstijl de ‘oplossing’ biedt.
Schakelen en samenspel in plaats van evenwicht
Een betere strategie om de managementstijl te versterken is bewuster te leren schakelen tussen beide stijlen. Meer aandacht dus voor het samenspel van beide stijlen: op sommige momenten gerichte sturing geven aan medewerkers en activiteiten. Op andere momenten vooral inzetten op luisteren, vragen stellen, belangstelling tonen en bemoedigen. Een effectieve leider is in staat te wisselen van stijl al naar gelang de situatie. De leiderschapscoaching zette daarom in op het verbreden van het repertoire aan stijlen en aan het herkennen van situaties die om een bepaald type stijl vragen. De deelnemers beoordeelden dit onderdeel van het leiderschapsprogramma
als bijzonder leerzaam en verrijkend. De in deze coaching gevolgde aanpak is gevoed door een nog relatief nieuwe persoonlijkheidstheorie: de theorie van het dialogische zelf. Daarom een korte schets van deze theorie.
Het dialogische zelf
De Nijmeegse hoogleraar Hubert Hermans kwam in 1992 met een nieuwe kijk op de persoon, namelijk als meerstemmig. Inmiddels heeft deze theorie brede erkenning en navolging gekregen (Hermans & Gieser, 2013). Elke persoon kenmerkt zich in zijn opvatting door een innerlijk forum van verschillende, soms zelfs tegengestelde stemmen. Die stemmen vertegenwoordigen wezenlijke grondhoudingen van de persoon, zoals bijvoorbeeld ‘ik als risicomijder’, ‘ik als controlfreak’, ‘ik als eerzuchtig’, ‘ik als teamspeler’ en ‘ik als
initiatiefnemer’. Dit soort grondhoudingen, die Hermans aanduidt als ik-posities, zijn bepalend voor iemands kijk op zichzelf en op de omringende wereld en daardoor ook voor iemands handelen. Vanuit een ik-positie als ’risicomijder’ doet een leidinggevende heel andere dingen dan vanuit een ik-positie als ‘initiatiefnemer’. De theorie van het dialogische zelf maakt inzichtelijk hoe allerlei ik-posities van invloed zijn op iemands sturend vermogen als leidinggevende.
Belemmerende en bevorderende ik-posities als leidinggevende
Vaak blijken dieper liggende ik-posities verantwoordelijk te zijn voor een te veel of een te weinig aan stuurkracht op bepaalde momenten. Belemmerende ik-posities zijn bijvoorbeeld ‘ik als faalangstig’ of ‘ik als bescheiden’. Bevorderende ik-posities zijn bijvoorbeeld: ‘ik die niet volmaakt hoef te zijn’ of ‘ik als autonoom’. Bewustwording van dergelijke meer verborgen, maar wel uiterst relevante ik-posities als leidinggevende is al een belangrijke eerste stap om jezelf als leidinggevende verder te ontwikkelen. Een tweede stap is om relevante bevorderende ik-posities te ontdekken of te versterken. Vaak zijn die bevorderende ik-posities al sluimerend aanwezig, maar worden die te weinig benut en aangesproken.
Bewegen tussen ik-posities
In de theorie van Hermans heeft de persoon baat bij het flexibel kunnen bewegen tussen ik-posities. Bij een leidinggevende die wil winnen aan sturend vermogen leidt dit uiteindelijk tot een flexibeler inzet van managementstijlen. Het leidt ook tot een rijpere managementstijl in de betekenis van een betere afstemming van die stijl op de specifieke situatie van dat moment. Een leidinggevende die geneigd is tot het nemen van risico’s kan baat hebben bij het gezonde tegengewicht en tegenstem van de ik-positie van risicomijder.
Gezien de mogelijk negatieve lading van deze term, kan het label van deze ik-positie positief worden geherformuleerd in bijvoorbeeld ‘ik als kritisch’. Door op bepaalde momenten de kritische stem in zichzelf meer ruimte te geven, worden ondoordachte en onverantwoorde risico’s verminderd. Wanneer een leidinggevende meer gebruik maakt van het innerlijke forum van ‘adviseurs’, vergroot dit de kwaliteit en effectiviteit van zijn of haar leiderschaps-vaardigheden. Een mooie bijkomstigheid is dat dit innerlijke forum van adviseurs altijd ter beschikking staat en nog gratis is ook!
Toepassingen: ZKM en PPR
De theorie van het dialogische kent enkele toepassingen in de praktijk van coaching en counseling. Allereerst de ZelfKonfrontatie Methode (ZKM), die ook uit de school van Hermans is voortgekomen (Hermans en Hermans-Jansen, 1995). Via de ZKM is het mogelijk in kaart te brengen in welke mate twee fundamentele motieven een rol spelen bij een persoon en doorwerken in het leidinggeven. Deze twee motieven zijn het streven naar zelfbevestiging, zelfsturing en zelfprofilering en daarom aangeduid met de term Z-motief. Daarnaast het streven naar verbondenheid met de ander en daarom aangeduid als A-motief. Beide grondmotieven zijn verbonden met twee grondhoudingen of ik-posities: bij voorbeeld ‘ik die bepaal’ met daaraan gekoppeld mijn Z-stem; en de ik-positie van ‘ik die meevoel en meeleef’ met daaraan gekoppeld mijn A-stem.
In het zelfverhaal dat de persoon met behulp van een ZKM construeert is het tevens goed mogelijk verschillende relevante en kenmerkende ik-posities in de rol van leidinggevende te benoemen en daarvan na te gaan in welke mate het Z- en het A-motief daarin doorwerken. Blijkt bijvoorbeeld de Ik-positie van ‘ik als sturend’ verbonden te zijn met een lage dosis Z-motief, dan vormt dit een krachtig signaal dat deze persoon op sommige momenten de eigen
stem nadrukkelijker mag laten horen. Omgekeerd kan een extreme mate van Z-motief gekoppeld aan de ik-positie van ‘ik als sturend’ aanleiding vormen meer aandacht te gaan geven aan het A-motief bij het leidinggeven. Dit in de betekenis van meer luisteren en meer ruimte geven aan de gevoelens over en weer in de communicatie. Het aanboren van deze sluimerende dimensie van het A-motief in de eigen persoon heeft vaak niet alleen een positieve uitwerking op de betrokkene zelf, maar ook op diens omgeving. Ik heb nog altijd levendig een coachcliënt voor ogen die niet alleen naar zijn eigen team toe maar ook naar zijn eigen levenspartner een completer mens werd tot vreugde van alle betrokkenen. Recent heb ik samen met enkele ervaren ZKM-coaches een specifieke versie van de ZKM voor leiderschapsontwikkeling vorm gegeven. Specifiek gericht op het in kaart brengen van relevante ik-posities en hun werking ten opzichte van elkaar is het Persoonlijke Positie Repertoire (Hermans, 2001). Deze methode, bekend onder de naam PPR, maakt zichtbaar hoe persoonlijke ik-posities interacteren met externe posities, in de betekenis van relevante personen in de context van de persoon, zoals ouders, familieleden, collega’s, klanten, medewerkers enz. Hoe sterk weerklinkt de stem van bepaalde externe posities in ons innerlijk forum? En hoe gelukkig zijn wij daarmee?
Ontwikkeling van ik-posities als leidinggevende: een praktijkvoorbeeld
Het samenspel van relevante ik-posities speelt eveneens een rol in het door Rens van Loon ontwikkelde leiderschapsprogramma (Van Loon en Van den Berg, 2016). Een voorbeeld uit mijn eigen coachpraktijk kan dienen als illustratie bij de opvattingen van Van Loon. Dit voorbeeld illustreert tevens hoe een leidinggevende concreet werk kan maken van het ontwikkelen van ik-posities, wat de eigen stijl van leidinggeven ten goede komt.
Een manager kreeg van mij de uitnodiging om twee contrasterende ik-posities bij zichzelf te benoemen, met relevantie voor haar stijl van leidinggeven. Na enig nadenken en sparren met mij als coach noemde zij: ‘mijn prestatiegerichte ik’. Zij was inderdaad buitengewoon ambitieus. Zowel voor zichzelf als voor haar medewerkers legde zij de lat continu hoog. De tegenpool vormde ‘mijn genietende ik’. Toen ik haar vroeg beide ik-posities te tekenen en te positioneren ten opzichte van elkaar, tekende zij twee cirkels met een grote afstand tot elkaar, waarbij de cirkel van haar genietende ik veel kleiner was dan die van haar prestatiegerichte ik.
Afb. 1: twee contrasterende ik-posities als gescheiden werelden
De ik-positie van haar genietende ik werd bewust doordat zij sprak over haar passie voor muziek. Mijn uitdagende en tegelijk confronterende vraag als coach was hoe zij ook in haar rol als leidinggevende de ik-positie van ‘mijn genietende ik’ meer ruimte zou kunnen geven. Daarover wilde zij nadenken. Na enkele weken hadden wij een vervolgafspraak. Zij gaf aan te hebben nagedacht en meer tijd te willen spenderen om met haar medewerkers successen te vieren. Daarvan kwam het eigenlijk nooit, want zo gauw een project was afgesloten, was zij alweer bezig met het volgende. Zij ontdekte hoe belangrijk het was af en toe eens stil te staan en samen te focussen op wat goed was gegaan. Zij vertelde dat zij een paradoxale ontdekking had gedaan. Wat zij had uitgedacht had zij al een keer toegepast. En wat gebeurde tot haar grote verrassing? Haar medewerkers bleken na het gezamenlijke etentje meer gemotiveerd om hun schouders onder het volgende project te zetten. Met andere woorden: investeren in het A-motief hoeft bepaald niet ten koste te gaan van het Z-motief in de organisatie.
Deze manager leverde niets in op haar Z-motief, maar gaf meer ruimte aan haar A-motief en haar genietende ik. Het schakelen tussen beide ik-posities verrijkte haar stijl van leidinggeven.
Afb. 2: twee contrasterende ik-posities in vruchtbaar samenspel
Verdere ontwikkelingen en toepassingen
De theorie van het dialogical self toegepast bij individuele coaching en counseling. Er komen geleidelijk aan ook toepassingen op team- en organisatieniveau. In dit kader verwijs ik naar het werk van Peter Zomer (2009) met zijn TeamKonfrontatieMethode (TKM) en naar mijn eigen werk met de ZKM-Organisatie, bedoeld om de organisatiedialoog vorm te geven en daardoor deelnemers bewuster te maken van wat er speelt en leeft in de organisatie, niet alleen boven de waterlijn, maar ook en vooral onder de waterlijn (Van de Loo, 2016). Dit is echter stof voor een volgend artikel. Dat ik
hier toch naar verwijs heeft alles te maken met alle mogelijkheden die zich hier aftekenen om individuele ontwikkeling te koppelen aan collectieve ontwikkeling. Hier ligt nog een heel veld van verdere theoretische en praktische ontwikkeling. | Md
Literatuur
• Hermans, H.J.M. (2001). The construction of a personal position repertoire: method and practice, Culture and Psychology, 7, 323-365.
• Hermans, H.J.M. & Hermans-Jansen, E. (1995). Self-Narratives, the construction of meaning in psychotherapy. New York/London: The Guilford Press.
• Hermans, H.J.M. & Gieser, Th. (Ed.) (2012). Handbook of Dialogical Self Theory. Cambridge U.K., Cambridge University Press.
• Loo, R.P.J.M. van de (2016). SCM-Organization: a method for assessing and facilitating Organization, Dialogue and Development. In: Hermans, J.J.M. (ed.). Assessing and stimulating a dialogical self in groups, teams, cultures and organizations. New York: Springer. 153-172.
• Loon, E.J.P. van & Van den Berg, T. (2016). Dialogical Leadership: the ‘other’way to coasch leaders. In: Hermans, J.J.M. (ed.). Assessing and stimulating a dialogical self
in groups, teams, cultures and organizations. New York: Springer. 75-93
• Zomer, P. (2009). Patronen doorbreken in teams. De Team Konfrontatie Methode
(TKM). Barneveld: Uitgeverij Nelissen.