Stimulering van organisatiedialoog met de ZKM-Organisatie
In een landelijk dagblad hield de directeur van het Koninklijk Concertgebouworkest een vurig pleidooi voor meer polyfonie in de samenleving1 . De samenleving heeft volgens hem baat bij verdiepte en echte dialoog. Die doet namelijk recht aan de meer verborgen stemmen, waardoor gespreksthema’s vanuit meer invalshoeken worden belicht. Ontbreken meerstemmigheid en dialoog, dan gaan al gauw één of enkele stemmen de rest ‘overstemmen’ zo niet overschreeuwen. Wat geldt voor de samenleving, geldt evenzeer voor organisaties. Om de organisatiedialoog te orkestreren en te stimuleren is een specifieke versie van de ZKM ontwikkeld: de ZKM-Organisatie.
1Jan Raes: De samenleving heeft meer polyfonie nodig. In: Het Financiële Dagblad, 6 juli 2012.
Door: Richard van de Loo
Dit artikel (ZKM Magazine 2017, blz 62 e.v.) belicht in vogelvlucht de toepassing van een specifieke versie van de ZKM bij het organiseren en stimuleren van organisatiedialoog. Aan de orde komen enkele theoretische uitgangspunten van deze versie en de vertaalslag daarvan naar de praktijk. Daarnaast worden enkele valkuilen besproken bij de inzet van deze methodiek en wat die betekenen voor de consultant of coach die met ZKM-Organisatie aan de slag gaat.
Achtergrond van de ZKM op organisatieniveau
Toen de ZKM aan een opmars begon, ontluikte al gauw de belangstelling voor de toepassing van de ZKM bij meer personen. Al in de jaren ’70 experimenteerde de Belgische psychologe Daniëlle Verstraeten met de ZKM bij tweetallen, die aan hun relatie wilden werken. Het was echter Joep Wijsbek die de mogelijkheden zag om de ZKM in te zetten op organisatieniveau. In zijn aanpak ligt de focus op het ontwikkelen van een gemeenschappelijk verhaal als bijdrage tot een scherpere en hechtere organisatie- identiteit. Belangrijk werk heeft eveneens Peter Zomer verricht, die in zijn dissertatie een door hem ontwikkelde fijnmazige methodiek presenteert om interactieprocessen in een team zichtbaar te maken en zo verder te ontwikkelen. In mijn eigen toepassing van de ZKM op organisatieniveau ligt het accent op het in kaart brengen en stimuleren van de organisatiedialoog. In deze verscheidenheid van toepassingsdomeinen, tekent zich het potentieel af van de ZKM op collectief niveau, naast en dankzij de hoofdfocus op het individuele niveau.
Drie bronnen: waarderingstheorie, narratieve benadering en dialogische zelf
De toepassing van de ZKM op collectief niveau put uit drie bronnen. In de eerste plaats de waarderingstheorie van Hermans (zie Hermans en Hermans-Jansen, 1995), die immers de basis vormt van de ZKM. Zo maakt de ZKM-Organisatie ook gebruik van waardegebieden, die vervolgens door de deelnemers worden gescoord met behulp van een speciaal ontwikkelde lijst van gevoelens. De aandacht voor het verhaal van de organisatie verwijst naar een tweede theoretische bron: de narratieve stroming in de wetenschap en psychologie. Hoe consistent is dit verhaal en hoe breed wordt dit verhaal gedeeld en gedragen binnen de organisatie? Een derde voedingsbron voor de ZKMorganisatie vormt de theorie van het dialogische zelf (zie Hermans & Gieser, 2012). Naar analogie met dit concept kan ook een organisatie of organisatieonderdeel worden beschouwd als een dialogische entiteit, bestaande uit een dynamisch samenspel van collectieve posities en daaraan verbonden stemmen. Een collectieve posities is te omschrijven als een door meer personen in een organisatie gedeelde standpunt. Afbeelding 1 verbeeldt twee tegengestelde collectieve posities in een organisatie die als twee blokken recht tegenover elkaar staan. De ene partij (een minderheid) heeft vertrouwen in de toekomst; de andere partij, die dominant is, heeft angst voor de toekomst.
Afbeelding 1: twee blokken tegenover elkaar in monoloog
Beide kampen kenmerken zich door éénstemmigheid. Men heeft enkel oog en oor voor de eigen positie. De botsing tussen beide kampen kenmerkt zich door twee monologen. Beide partijen zenden alleen en luisteren niet naar elkaar. Dit is typerend voor wat zo vaak gebeurt in conflictsituaties.
Een gezonde organisatie heeft daarom baat bij dialoog. Uitsluitend langs de weg van dialoog kunnen namelijk de verschillende posities en dus stemmen aan bod komen. Voortbouwend op een recent artikel (Van de Loo, 2016) van mijn hand over de bijdrage van de theorie van het dialogische zelf bij het inzichtelijk maken van dialogische processen in organisaties, laat afbeelding 2 kernachtig zien wat de essentie is van een dialoog boven een monoloog.
Afbeelding 2: twee blokken in dialoog met elkaar
Het grote verschil met de monologische collectieve posities van afbeelding 1 is dat in beide kampen meer begrip is gekomen voor de stem van de tegenpartij. Binnen elk kamp is ergens ook de stem van de andere partij aanwezig. De driehoek van de ‘angst voor de toekomst’ is ook aanwezig in het kamp dat vertrouwen heeft in de toekomst. Omgekeerd: in het ‘angstkamp’ zit ook de rechthoek van de stem die vertrouwen heeft in de toekomst. De meerstemmigheid in beide kampen, maakt echte dialoog mogelijk. Langs de weg van dialoog kunnen ook nieuwe posities verkend en ontwikkeld worden. In het navolgende komen de verschillende stappen bij de toepassing van de ZKM-Organisatie aan de orde.
Stap 1: verkenning van de vraagstelling
Ook bij een ZKM-Organisatie dienen de betrokkenen open te staan voor een organisatie-onderzoek. Bij veel weerstand en wantrouwen is een ZKM-Organisatie meestal niet een geschikt middel, tenzij er de oprechte behoefte is bij alle betrokkenen om hieraan te willen werken. Een zorgvuldige verkenning van de behoefte en specifieke vraagstelling bij de opdrachtgever is dus vereist.
Stap 2: het opstellen van de waardegebieden
Als de vraagstelling duidelijk is, kan vervolgens een werkgroepje worden geformeerd onder begeleiding van de consultant om waardegebieden te gaan opstellen. Taak van de werkgroepleden, als respresentanten van de organisatie of relevante geledingen daarvan, is om rond de kernthema’s sprekende voorbeelden en dilemma’s te formuleren. Blijkt er bijvoorbeeld kritiek te zijn op de kwaliteit van de interne bedrijfsvoering, dan kan dit leiden tot een waardgebied als: De interne bedrijfskundige processen zijn duidelijk ondersteunend voor onze kernactiviteiten. Bij de formulering gaat het er niet om of de uitspraak waar is, maar of die uitnodigt om stelling te nemen en kleur te bekennen. De consultant dient de kwaliteit van de formulering te bewaken en te zorgen dat de verschillende thema’s en dilemma’s voldoende aan bod komen. In de praktijk blijkt een aantal van 15 tot 20 waardegebieden goed te kunnen voldoen.
Het is ook mogelijk om waardegebieden in een gezamenlijk gesprek met alle betrokkenen op te stellen. Dit kan alleen wanneer het aantal deelnemers daarvoor niet te groot is en wanneer het belangrijk is dat zoveel mogelijk deelnemers actief participeren in dit deel van het proces. Nadeel van deze benadering is dat dit een tijdrovende werkwijze is. Ook bestaat de kans op ‘compromisteksten’ die zich maar lastig of niet lenen voor een duidelijke (emotionele) stellingname. Voor het opstellen van relevante waardegebieden kan het behulpzaam zijn gebruik te maken van specifieke vragen (ontlokkers), zoals vragen naar de grootste uitdaging en naar de grootste frustratie.
Het construeren van waardegebieden leidt tot een maatwerklijst van uitspraken in de eigen taal en met het specifieke referentiekader van de organisatie. Dit is een groot voordeel boven standaard vragenlijsten naar bijvoorbeeld de werkbeleving. Het aspect van de herkenning stimuleert tevens de motivatie bij de deelnemers om serieus werk te maken van het scoren van de gevoelens, waarover de volgende paragraaf gaat.
Stap 3: het scoren van de gevoelens
Nadat de lijst van aangeboden waardegebieden definitief is gemaakt, krijgen de deelnemers een uitnodiging om te gaan scoren. Deelnemers dienen van te voren goed geïnformeerd te zijn over het waarom en waartoe van de in te zetten methodiek. Verschillende communicatiekanalen zijn daarvoor bruikbaar: interactieve briefingsessies met deelnemers, duidelijke handouts en info via de interne website. Een belangrijk onderwerp in dit kader is de vertrouwelijkheid. Als deelnemers gevraagd worden om aan te geven hoe men staat ten opzichte van gevoelig liggende thema’s in de organisatie, is het begrijpelijk dat men niet zonder meer kleur gaat bekennen. Dit dient dan ook te worden gerespecteerd. De ervaring leert trouwens dat ook zonder traceerbare identificatie het ontvangen materiaal prima te bespreken is. Sterker nog: dit blijkt vaak de nieuwsgierigheid te prikkelen, zodat de deelnemers uit eigen beweging gaan vragen om zichtbaar te maken wie wat heeft gescoord.
Voor het laten scoren van de gevoelens, gebruik ik meestal een lijst met 16 gevoelens, met de dimensies Z-motief, A-motief, Positief en Negatief. Het Z-motief verwijst naar zelf-profilering en zelfsturing. Het A-motief verwijst naar de gerichtheid op de ander of anderen. Per schaal of dimensie in dit geval dus 4 gevoelens.
Terugkoppeling van de gegevens aan de deelnemers
Er komen twee typen rapportages. Alle deelnemers ontvangen een individuele rapportage, die weergeeft hoe men individueel heeft gescoord. In verschillende projecten heeft de opdrachtgever mij de gelegenheid geboden met deelnemers nog persoonlijke gesprekken te voeren over hun individuele rapportage. Het is zeker nuttig om de deelnemers een leeswijzer te geven om hun individuele rapport te kunnen begrijpen. Dit is dan tevens behulpzaam wanneer het collectieve rapport wordt besproken. Over alle deelnemers heen kan een collectieve rapportage worden gemaakt, eventueel nog met uitsplitsingen voor verschillende organisatie-onderdelen. De beste weg voor het bespreken van het materiaal is om de deelnemers in groepjes de collectieve rapportage te laten bespreken en daarover zelf inzichten te laten formuleren. Een organisatie ontdekte op die manier dat bij enkele gevoelig liggende onderwerpen de A-gevoelens gemiddeld genomen systematisch hoger gescoord waren dan de Z-gevoelens. Men herkende dit en gaf aan dat men eigenlijk te lief was ten opzichte van elkaar. In de loop van de sessie, rijpte het inzicht dat men elkaar directer mocht gaan aanspreken. Dit voorbeeld illustreert tevens de toegevoegde waarde van Z- en A-gevoelens in de te gebruiken lijst van gevoelens.
Allerlei werkvormen kunnen behulpzaam zijn het materiaal te bespreken. Leidraad daarbij is dat de deelnemers proberen om zoveel mogelijk zelf te ontdekken wat voor hen welke betekenis heeft in het materiaal. Op het belang van de zelfwerkzaamheid wijst onder meer Ter Avest (2014). Bij een project heb ik de deelnemers in groepjes verdeeld en per groepje gevraagd om een kerndilemma uit te beelden. Dit leverde hilarische momenten op, maar de boodschap was steeds glashelder: hier moeten we toch echt iets aan doen! Zo ontstond meer gedeelde ‘sense of urgency’.
Het spreidingsdiagram
Ontwikkelingen op softwaregebied maken nieuwe toepassingen in de dataverwerking en terugkoppeling mogelijk. Zo is het goed mogelijk via een beamer te visualiseren en te presenteren hoe de spreiding is in de gevoelsbeleving onder de deelnemers met betrekking tot een bepaald onderwerp (waardegebied). Dit gebeurt met behulp van een zogeheten spreidingsdiagram.
Zit men min of meer op één lijn of zijn de meningen verdeeld? Denk bijvoorbeeld aan twee organisatieonderdelen, waarvan men in eerste instantie zou verwachten dat die twee hechte opinieblokken vormen, maar dat het spreidingsdiagram laat zien dat verschillen in beleving of perceptie dwars door de twee onderdelen heen lopen. Afbeelding 3 geeft een voorbeeld van een spreidingsdiagram. In dit geval gaat het om de waardering van de zorgprogrammering in een ziekenhuis.
Deelnemers zijn deels lid van het management (code M1 t/m M4) en deels professional (medisch specialist, code P1 t/m P4). We zien dat zes van de acht deelnemers overwegend positief staan tegenover dit onderwerp. De gemiddelde waardering van dit onderwerp (waardegebied nr. 11) staat in de positieve helft van dit diagram. Twee van de medisch-specialisten nemen echter een dissonante positie in: zij staan aan de negatieve kant. Het kamp van de specialisten blijkt dus ‘verdeeld’ te zijn met betrekking tot dit onderwerp. Er blijkt echter ook één manager (M1) te zijn die weliswaar nog positief is, maar minder positief dan de rest. De kaarten blijken dus anders, meer genuanceerd te liggen dan men aanvankelijk dacht. Er is hier uitsluitend gebruik gemaakt van de Positieve en de Negatieve gevoelens. Het is zeker de moeite waard om te verkennen of de informatie uit de Z- en A-schaal in een spreidingsdiagram kan worden verwerkt.
Afbeelding 3: voorbeeld van een spreidingsdiagram
Het spreidingsdiagram biedt verrassende mogelijkheden tot bespreking en beleving. Het is bijvoorbeeld mogelijk de deelnemers ruimtelijk volgens het spreidingsdiagram positie te laten innemen en vervolgens uit te nodigen hun stem te laten horen met betrekking tot het thema. Men kan echter aan de deelnemers ook vragen om ‘willekeurig’ posities in te nemen. Voor een overtuigde dissonant, kan het een openbaring zijn ineens aan de andere kant van de scheidslijn te staan en vanuit een heel andere positie naar een thema te gaan kijken. De methodiek van het spreidingsdiagram nodigt uit tot beweging, zowel op individueel als op collectief niveau. Hierdoor kunnen ook bewegingen worden gemaakt naar nieuwe individuele en collectieve posities. Aansluitend bij het hier gegeven voorbeeld, tekende zich de nieuwe positie af om meer vanuit een gedeeld belang naar de zorgprogrammering te gaan kijken en handelen. Daarnaast kwam er meer ruimte voor het echt luisteren naar elkaars visies en zorgen. Tenslotte was een leerpunt, zeker voor de directie, om bewust ruimte te geven aan de meer verborgen stemmen en meningen. Dus ook ruimte om elkaar aan te spreken, met onderbouwde kritiek te komen op het beleid en fouten bespreekbaar te maken.
De ZKM-organisatie kan bijdragen aan het op gang brengen van dialoog en daardoor aan het bereiken van een nieuwe, de oude paradigma’s overstijgende positie. Teruggrijpend op het eerder gegeven voorbeeld van de twee kampen ‘vertrouwen in de toekomst’ en ‘angst voor de toekomst’ geeft afbeelding 4 weer hoe zo’n nieuwe of derde collectieve positie verbeeld kan worden. De dialoog heeft geleid tot een nieuwe collectieve positie, verbeeld door de zeshoek. Er is vertrouwen in de toekomst, maar geen blind vertrouwen, want er is een flinke dosis kritische zin. Deze derde positie wordt geflankeerd door de beide stemmen uit het oude kamp. Die stemmen hoeven niet weg te zijn of geheel genegeerd te worden. Integendeel: het is heel zinvol dat er zowel angst voor de toekomst is alsook vertrouwen in de toekomst.
Afbeelding 4: beweging naar een derde collectieve positie
Borging van de beweging
Net als een individuele ZKM vraagt een ZKMOrganisatie om borging en verankering van de ingezette beweging en ontwikkeling. Het is daarom nuttig met de deelnemers afspraken te maken over het vervolg, de inrichting en monitoring ervan. Het meest effectief is om het eigenaarschap zoveel mogelijk bij de deelnemers zelf te leggen. Dit vraagt dan wel het vertrouwen vanuit het management en directie om die ruimte te geven.
Rol en kwalificaties van de consultant
Ervaring met de ZKM op individueel niveau vormt een goede basis voor de toepassing ervan op collectief niveau. Dit te meer omdat er vragen kunnen komen naar terugkoppeling op individueel niveau. Daarnaast is het wenselijk affiniteit en ervaring te hebben met het begeleiden van groepsprocessen. Het is soms noodzakelijk te interveniëren in de dynamiek tussen deelnemers om het proces in goede banen te leiden. Emoties kunnen soms hoog oplopen. Training en intervisie vormen prima hulpmiddelen om zich als consultant ZKM-Organisatie in al deze aspecten verder te bekwamen.
Verdere ontwikkelingen
De ZKM-Organisatie kan helpen bij het op gang brengen en stimuleren van organisatiedialoog. De mogelijkheden van deze methodiek lijken nog lang niet uitgeput. Ruimte voor ontwikkeling zit onder meer in verdere verfijning van het werken met collectieve posities, inclusief het samenspel tussen collectieve posities en individuele ik-posities en daarmee tussen individuele en collectieve ontwikkeling in een lerende en zich ontwikkelende organisatie. Het zou verder de moeite waard zijn te exploreren wat de bijdrage kan zijn van het werken met gedragsschalen naast gevoelsschalen. Dat biedt onder meer de mogelijkheid de rol van ingesleten gedragspatronen in samenwerkingsvraagstukken te verkennen. Kortom: het laatste woord over de ZKM-Organisatie is bepaald nog niet gezegd.
Naschrift: de auteur dankt Anne-Marie Benschop voor haar waardevolle commentaar op een eerdere versie van dit artikel. Met haar heeft hij een training ZKM-Organisatie ontwikkeld specifiek voor ZKM-consultants, waaraan tot nu toe zo’n 30 cursisten hebben deelgenomen. Informatie over deze training is te vinden op de website van de ZKM-Vereniging.